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阿里巴巴零售通项目现阶段为什么是必定是退步

  

阿里巴巴零售通项目现阶段为什么是必定是退步

  

阿里巴巴零售通项目现阶段为什么是必定是退步

  

阿里巴巴零售通项目现阶段为什么是必定是退步

  小店具有低单价高频的特性,位于社区出入口的小店,此社区90%的住户都会光顾。每天服务200-500个顾客,每月服务2000-5000顾客。如何把这些人流引入线上,建立社区闭环,把流量变现,这是笔者一直关注和研究的主题,感兴趣者可长按下面二维码,查看笔者公众号内以前的文章,这里就不介绍了。

  根据零售通项目的内部的人讲,目前零售通项目做的非常的痛苦,从去年启动到现在,第一批城市合伙人和第一批城市拍档基本上都流失光了,与一线品牌商联系,基本上都拒绝合作。整体来看,这个项目现阶段应该是失败的。

  这3者是价值递增关系,仅仅聚焦在降低经销渠道通路成本会限制自己的空间。目前B端电商大部分企业都是想从第1点切入,也有少部分在尝试第2点,而笔者大部分精力在思考如何实现第3点。

  总裁除了依靠常识做决策外,还善于依赖基因习惯下命令。阿里的基因就是开放平台,因为阿里最核心的淘宝就是开放平台。

  如果天猫超市与供应商签订合同是代销30天结款,在第30天结算之前所有销售额,那么第31天就基本占用不了供应商货款了,平均也只能占用1.5倍库存货款。所以在高速周转的情况下,其实经销比代销对阿里更有利,但阿里还在到处宣扬天猫超市是开放平台,自己不承担库存资金,又有多少人认识到,其实经销体系更适合天猫超市业态了(更适合的最重要原因是对商品的经营,可搜看笔者前文“用5张表格优化B2C盈利”)。

  我觉得品牌商、经销商、个体超市其实是稳定的三角结构,而我们做B端电商才是第三者。

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  天猫超市在推出之初也是用开放平台的方式运作,阿里要求所有供应商把商品寄放到仓库,由供应商定售价,阿里收扣点,根据销售额结算。供应商看这条件,这不就是代销扣点吗。A类品牌是从来不做代销的,而且A类品牌的价格也比较透明,是价格印象单品。如果定价太高,会让顾客认为所有商品价格都高。于是起始阶段的天猫超市也很艰难,停摆几个月后重新上线,把一些A类品牌变成经销自营,才解决这个问题。

  那么我们是否能把个体超市的低成本和连锁便利店的高盈利(差异化单品)结合起来?是否能用互联网透明特性把更优质的商品流通到终端?

  但是实际情况是因为税费和账期的原因,个体超市商品进价普遍低于连锁超市。比如常识认为超市一定是依靠ERP系统下订单进货,但实际情况是,个体超市的ERP系统不管库存,只管价格,所以个体超市普遍依靠手抄+打电话进货。总裁虽然高大上,但没有对快消行业小店经销的深度理解,他们依靠常识做判断,而大公司的执行者会优先听从决策者的命令。因为项目做失败没有关系,但执行力被认为有问题就彻底完蛋,

  总之天猫超市的成功其实是阿里流量的成功,而不是模式的成功,把开放平台的模式引入快消B2B领域未必有效。

  降低通路成本的最常见办法就是统仓统配,把订单集合起来配送,减少经销商的车辆和人力。同时把业务员从送货中解放出来,专注门店服务,覆盖更多门店。

  个体超市和连锁便利店是不同的业态模型,个体超市低成本低毛利,连锁便利店高成本高毛利。无税费和低人力成本决定个体超市每天3500元销售额就能盈利。而需要分摊总部成本的连锁便利店每天最少要销售7000元才可能盈亏平衡。所以连锁便利店要用良好的形象,规范的服务为商品背书,提高毛利率,经营差异化商品。

  快消B2B、提升个体超市盈利、挖掘个体超市流量价值这三者可以结合到一起来做,相互协同产生价值,融合互促 叠加高频。比如引入库存管理不但有利统仓统配降低通路成本,还能支持经营分析,降低库存周转,模仿连锁便利店经营方式提升小店盈利。小店补货进货的物流也能融合网订自提或C2B生鲜预售。总之研究如何挖掘小店价值很有潜力,一旦做成功,足以重塑零售格局,这正是笔者的职业追求。

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